中美貿易戰後,變動下的企業管理新關鍵

  • 2019-10-30
  • 王曦羽

當新微笑曲線遇上決策力與執行力

中美貿易戰之後,企業經營管理難度增加,大概是多數企業高階經理人這一年來的共同心得。變動劇烈的世代裡,很多企業主管都亟欲找到解方,交大EMBA主辦的「蘭成講座」就找來宏碁創辦人暨智融集團董事長施振榮與前行政院長、交大終身榮譽教授毛治國與信驊科技董事長林鴻明,大談「由科技創新談產業轉型」。面對變動底下,高階經理人的普遍焦慮,看在擁有超過四十年管理經驗的施振榮與毛治國眼中,施振榮給的建議是「樂觀以待、審慎以對。」毛治國則用十二個字解答,「了解全局,洞察趨勢,把握重點。」


「新微笑曲線」
跨領域開創隱性共享經濟

 
談起創業路上走過的顛簸,施振榮是少數走過1997亞洲金融風暴、2007年全球金融危機的台灣企業家之一,三次發動宏碁再造,屢屢為台灣科技產業展望未來,有的人形容施振榮是「高瞻遠矚」,施振榮笑稱自己是「好高鶩遠」,而展望中美貿易戰後的新變動時代,施振榮直言:「現在是談企業轉型相對關鍵的時刻。」

1992年,施振榮提出「微笑曲線」,為當時的宏碁再造提出策略方向;今年,施振榮將原本的「微笑曲線」再升級,重新融入跨領域整合的核心概念,提出「新微笑曲線」。施振榮說,未來企業經營,「跨界」將是充實企業競爭力的必要條件,也是高階主管領導企業要極早儲備的能力。

施振榮解釋,過去台灣企業以製造業為主,創新多以科技為本、以客戶為本的中心思想發展,對於用戶為本的創新思維卻很少體現。未來在AI(人工智慧)、物聯網等科技的快速推進下,創新將會是以用戶體驗為核心,落實體驗經濟、共享經濟。因此,他提出了「新微笑曲線」,要先翻轉高階主管的思維,企業機制才能跟著翻轉。

「目前Uber、Airbnb,這些都還是『有形』的共享經濟,未來會有越來越多『隱性』共享經濟,隱性共享經濟的價值將比目前有形的共享經濟還大,就像過去『微笑曲線』的品牌、服務與智財權的無形價值之於製造生產的有形價值。」施振榮舉了一個例子來說明隱性共享經濟,像是AI開始被導入各行各業,資通訊產業若能將其摸索之AI應用模式與醫療產業共享,並提供用戶更好的體驗,創造更大效益,就是隱性共享經濟的最好註腳。

決策力與執行力
了解全局、洞察趨勢、把握重點

 
曾在產業、政府、學界三棲的毛治國,則用自身案例與高階經理人分享,他從觀光局局長、高鐵籌備處長、民航局局長、中華電信董事長、交通部長到行政院院長,看似不同的專業領域(domain),但毛治國都能駕馭有術。按照他自己的說法:「經歷這許多不同領域擔任首長的工作生涯中,我的隨身行囊裡始終只放著『決策力』與『執行力』兩本筆記。」

毛治國發現全球的管理學院,每間都有如何做決策的課程,「但卻從來沒有人開授如何執行的課程。」在毛治國看來,決策力是看清問題,找到對策的能力,而執行力則是克服困難,把決策付諸實施的操盤能力,要做好企業的經營與管理,兩種能力缺一不可。以中美貿易戰帶來的管理挑戰來說,「你必須要從老鷹的高度來看問題,做到『了解全局、洞察趨勢、把握重點』,這樣才能在無常的變局中,找到最佳的因應對策與戰略路線。

由於產業情勢無時不刻都在變動,「這就像我當年帶動中華電信民營化的轉型再造,必須以打飛靶的思維,捉出產業發展趨勢的『前置量』來設定企業的戰略目標,永遠要見端之末,讓自己走在問題的前面。」毛治國的說法,林鴻明最有感,因為信驊以雲端伺服器管理晶片起家。

「2004年Facebook(臉書)成立的時候,跟別人說雲端是未來,沒有人聽得懂。」但這在林鴻明看來,卻是一件值得興奮的事,「如果一個vision(遠見)跟所有人說,所有人都認同,這一定不是一個好的vision。」正因林鴻明很早就看到雲端的機會,才能有今日的信驊。信驊成立15年,目前員工人數約80位,每人每年高達3000萬營收貢獻, 與台積電不相上下。

面對變動的未來與不確定性,施振榮、毛治國與林鴻明都認同「轉型將是必要之路」,施振榮笑稱,「一代不如一代,那是前一代的責任,做為這一代人,有責任把轉型做好,才能有更好的下一代。」或許,在變動世代下的挑戰下,高階經人如何用轉型思維打造更好未來,將是下一代的發展關鍵。